Видеоанализ

Видеоанализ, это дополнительный инструмент к проведению ролевых игр. Он предоставляет участникам тренинга редкую возможность взглянуть на себя со стороны. У этого метода есть ряд весомых плюсов.

1. Вид своей обычной работы на экране является мощным стимулом к осмыслению и изменениям.
2. Во время просмотра видеозаписи часто заметны некоторые моменты, на которые не обращаешь внимание во время самой ролевой игры. И это позволяет обратной связи быть более подробной и взвешенной.

У видеоанализа есть ряд недостатков.

1. Он затратен по времени. Чтобы рассчитать время, необходимо время проведения ролевой игры умножить на 2 или 2,5.
2. Видеоанализ влияет на групповую динамику. Видеоанализ, длящийся более 30-40 минут, утомляет группу.
3. Видеоанализ требует высокого профессионализма тренера.

Ход работы:

Есть как минимум два способа видеоанализа. Первый, просто показать видеозапись после ролевой игры и провести обычную обратную связь. Второй вариант следующий:

1. Подготовьте и проверьте аппаратуру.
2. Проведите видеосъемку ролевой игры.
3. Проведите общую обратную связь:
   1. Попросите участников ролевой игры описать свои теперешние чувства.
   2. Спросите их, как они считают – удалась ли игра?
4. Включите видео на просмотр. Просматривайте игру отдельными фрагментами, периодически ставя запись на паузу. Паузами стоит отмечать какие-либо важные позитивные и негативные моменты. Другой вариант, когда стоит нажимать на паузу – отмечать окончание того или иного этапа в разбираемом алгоритме.
5. Главный инструмент проведения видеоанализа – это вопросы, которые тренер задает группе. Как и в обычном разборе, вопросы вначале задаются играющему и только потом остальной группе. Начинайте с общих вопросов типа «Что сейчас происходит? Что видите?» Если нужно задавайте наводящие вопросы.
6. После того как вы услышали то, что хотели, сделайте выводы и двигайтесь дальше, к следующему отрывку.

Дискуссия

Дискуссия – метод обсуждения, основанный на имеющемся опыте группы. Этот метод, несомненно, является наиболее важным для тренера т.к. во-первых, дискуссия опирается на опыт участников. Во-вторых, тренер находится в постоянном взаимодействии с участниками и, наконец, любой другой метод на той или иной стадии неизменно включает в себя общую дискуссию.

Ход работы:

1. Определяется тема дискуссии и желаемый результат: прояснение понятия, выработка общей концепции, определение ситуации и т.д.
2. Тренер определяет ключевые моменты дискуссии, через которые она обязательно должна пройти.
3. Составляются вопросы для обсуждения.
4. Тренер придумывает затравку для дискуссии. Это может быть краткая история, неожиданный вопрос, анекдот или просто сообщение о теме дискуссии.
5. Планируется закрытие дискуссии. Это можно спланировать как завершающую презентацию – на базе того, что говорили участники, выстроить общую картину, добавляя свою информацию.

Мозговой штурм

Мозговой штурм – это довольно распространенный метод решения проблем. Он побуждает людей участвующих в обсуждении задействовать свое воображение и творчески подойти к решению той или иной проблемы.

Классическая структура мозгового штурма состоит из следующих этапов:

ЭТАП I: определение проблемы

ЭТАП II: генерация идей

ЭТАП III: анализ идей

ЭТАП IV: поиск возможностей для реализации

ЭТАП V: завершение

В тренинге, метод мозгового штурма, дает возможность максимально задействовать потенциал группы. Он экономит время на обсуждение и повышает эффективность работы.

Инструкция:

1. Тренер предлагает группе вопрос для обсуждения. Например: «Как сделать так, чтобы возражений в работе торгового агента никогда не встречалось?» «Что нужно предпринять, чтобы сотрудники всегда с удовольствием приходили на работу?»
2. После того как вопрос озвучен, тренер просит участников высказывать все идеи.

• Эти идеи записываются на флип-чарт.
• Принимаются и записываются все идеи.
• Идеи не обсуждаются.
• Поощряется выдвижение наиболее диких идей. Лучше принять и записать дикую мысль, чем потерять ценную. Если на флип-чарте нет таких идей, это значит, что участники подвергают цензуре собственные мысли.
• Это тот случай, когда количество идей переходит в качество.
• Каждый участник может развивать выдвинутые кем-либо идеи, стоить свои предложения, отталкиваясь от уже записанных, или модифицировать

3. Когда идеи высказаны и выписаны, группа должна обсудить этот список.

Метод кейсов (case-study)

Суть метода в том, что участникам предлагается исследовать событие или ситуацию. В ходе разбора ситуаций участники тренинга учатся действовать в «команде», проводить анализ и принимать управленческие решения. При этом сама проблема может:

1. не иметь однозначных решений – европейская школа.
2. иметь единственно верное решение – гарвардская школа.

Создание кейса

Кейс – пример, взятый из реального бизнеса, представляет собой не просто правдивое описание событий, а единый информационный комплекс, позволяющий понять ситуацию. Хороший кейс должен удовлетворять следующим требованиям:

• соответствовать поставленной цели создания;
• иметь соответствующий уровень трудности;
• быть написанным интересно, простым и доходчивым языком;
• отличаться «драматизмом» и проблемностью; выразительно определять «сердцевину» проблемы;
• показывать как положительные примеры, так и отрицательные;
• не устаревать слишком быстро;
• быть актуальным на сегодняшний день;
• иллюстрировать типичные ситуации;
• развивать аналитическое мышление;
• провоцировать дискуссию;

Можно выделить следующие основные этапы создания кейсов:

1. Формирование целей кейса.
2. Определение проблемной ситуации.
3. Построение программной карты кейса, состоящей из основных тезисов, которые необходимо воплотить в тексте.
4. Построение или выбор модели ситуации, которая отражает деятельность бизнеса; проверка ее соответствия реальности.
5. Выбор жанра кейса.
6. Написание текста кейса.
7. Диагностика правильности и эффективности кейса; проведение методического учебного эксперимента, построенного по той или иной схеме, для выяснения эффективности данного кейса.
8. Подготовка окончательного варианта кейса.
9. Подготовка методических рекомендаций по использованию кейса: разработка задания для участников и возможных вопросов для ведения дискуссии и презентации кейса, описание предполагаемых действий участников и тренера в момент обсуждения кейса.

Более короткие версии кейсов называют «эпизодами» или «критическими инцидентами».

Пример кейса, правда не совсем “чистый”, из переговорного тренинга: Lilly Kane