Теория «Лидер — последователи»

Опытный руководитель должен относиться ко всем своим сотрудникам одинаково.

Например, у вас, вероятно, есть члены коллектива, с которыми у вас сложились прекрасные отношения: вы им доверяете, они усердно работают и они никогда вас не подводили. Для вас эти члены коллектива неоценимы, и вы прилагаете дополнительные усилия, чтобы именно им доверять сложные и интересные проекты.

Также вероятно, что в вашем коллективе есть другие сотрудники, о которых вы думаете хуже. У них может быть нет далеко идущих карьерных целей, они менее компетентны, и вы просто не доверяете им в той же степени что и первой группе сотрудников.

Тем не менее, вы когда-нибудь задумывались, почему вы не доверяете определенным членам коллектива? Правильно или нет, то что вы позволяете этому недоверию или убеждению в их ненадежности, влиять на то, как вы к ним относитесь? Вы, может быть подсознательно, не используете те возможности, которые могут помочь им расти и преуспевать?

Эта ситуация лежит в основе теории обмена «Лидер-последователь». Эта теория, также известная как LMX (Leader-Member Exchange Theory) или Теория Связи Вертикальной Диады, исследует, как лидеры и руководители развивают отношения с членами коллектива и это объясняет, как эти отношения могут либо способствовать росту, либо сдерживать людей.

Понимание теории

Теория обмена Лидер-последователи, впервые появилась в 1970-х годах. Основное внимание в ней уделяется отношениям, которые складываются между руководителями и членами их команд. Теория утверждает, что все отношения между руководителями и подчиненными проходят три этапа. Это:

1. Определение ролей.
2. Создание групп.
3. Маршрутизация.

Стоит рассмотреть каждый этап более подробно.

1. Определение ролей

Роли задаются, когда новые сотрудники впервые присоединяются к коллективу. Руководители используют это время для оценки навыков и способностей новых членов.

2. Создание групп

Затем новые сотрудники начинают работать над проектами и задачами как часть команды. На этом этапе руководители обычно ожидают, что новые сотрудники будут усердно работать, быть лояльными и окажутся заслуживающими доверия.

Теория говорит, что на этом этапе руководители сортируют новых сотрудников (часто подсознательно) в одну из двух групп.

• Группа «В команде» (In-Group) — если сотрудники оказываются лояльными, заслуживающими доверия и опытными, они попадают в эту группу. Группа состоит из людей, которым руководитель больше всего доверяет. Руководители уделяют этой группе большую часть своего внимания, предлагая сложную и интересную работу и предлагая возможности для дополнительного обучения и повышения квалификации. Эта группа также получает больше личных встреч с руководителем. Часто люди в этой группе имеют схожую индивидуальность и трудовую этику со своим руководителем.
• Группа «Вне команды» (Out-Group) — если сотрудники предают доверие руководителя или доказывают, что они немотивированы или некомпетентны, они попадают в эту группу. Работа этой группы часто ограничена и не связана с выполнением сложных задач. Участники этой группы, как правило, имеют меньший доступ к руководителю и часто не получают возможности для роста или продвижения.

3. Маршрутизация

На этом последнем этапе устанавливаются процедуры взаимодействия между коллективом и их руководителем.

Участники группы «В команде» усердно работают, чтобы поддерживать хорошее мнение своих руководителей, демонстрируя доверие, уважение, сочувствие, терпение и настойчивость.

Участники второй группы могут начать не любить или не доверять своим руководителям. Поскольку после попадания в эту группу, из нее сложно выйти. Участникам группы «Вне команды» возможно, придется сменить отдел или организацию чтобы «начать все сначала».

Как только члены коллектива классифицированы, даже подсознательно, эта классификация начинает влиять на то, как руководители относятся к сотрудникам и эта классификация может стать самореализующейся.

Например, члены группы «В команде» часто рассматриваются как восходящие звезды, и руководитель доверяет им работать с интересными и сложными задачами. Также это группа, с которой руководитель общается больше всего, предлагая поддержку и консультации, и у них есть наилучшие возможности проверить свои навыки и расти карьерно и профессионально.

То же самое относится и к членам группы «Вне команды». Руководитель тратит мало времени, если вообще тратит, на поддержку и развитие этой группы. Они редко получают сложные задания или возможности для обучения и продвижения по службе.

Применение теории

Вы можете использовать Теорию обмена Лидер-последователи, чтобы оценить, как вы воспринимаете членов своего коллектива. Для этого выполните следующие действия:

1. Определите участников группы «Вне команды»

Скорее всего, вы знаете тех, кто не в «вашей команде». Найдите минутку, чтобы записать их имена.

Далее проанализируйте, почему эти люди оказались «вне круга фаворитов». Они что-то сделали, чтобы потерять ваше доверие? Они демонстрируют плохое поведение на работе? Они действительно некомпетентны или у них низкая мотивация?

Проанализируйте, что они на самом деле сделали, и сравните факты с вашим восприятием. Сделайте эти сравнения, может быть ваше отношение к ним несправедливо?

2. Восстановите отношения

Важно, чтобы вы, как лидер, приложили разумные усилия для восстановления отношений с  членами группы «Вне команды». Исследования, опубликованные в журнале «Leadership Quarterly» в 1995 году, показали, что члены команды, которые имеют качественные отношения со своим лидером, имеют более высокий моральный дух и они более продуктивны, чем те, у кого этих отношений нет. Таким образом, вы и ваша организация можете извлечь выгоду из создания лучших отношений со своими сотрудниками.

Имейте в виду, что эта группа, скорее всего, будет настороженно относиться к вашему вниманию или поддержке. В конце концов, возможно, в прошлом они не пользовались этим вниманием или поддержкой..

Сначала познакомьтесь с каждым членом этой группы один на один. Потратьте время, чтобы узнать, довольны ли они своей работой. Каковы их карьерные цели? Что вы можете сделать, чтобы сделать их работу более интересной и привлекательной?

Вы также должны выяснить, что действительно мотивирует их. Используйте теорию мотивации Макклелланда или теорию мотивации Герцберга, чтобы выяснить, что заставляет их добиваться успеха.

После того, как у вас будет возможность восстановить связь с членами вашей команды с помощью встреч один на один, делайте все возможное, чтобы продолжать поддерживать с ними связь. Практикуйтесь в управлении, заходите в их офис, чтобы узнать, нужна ли им помощь в проектах или задачах. Работайте над тем чтобы познакомиться  с этими членами команды на личном уровне.

3. Обеспечьте им возможности обучения и развития

Помните, самое большое преимущество теории обмена «Лидер-последователь» заключается в том, что она что она предупреждает вас о, возможно неосознанном, несправедливом отношение к некоторым членам вашей команды. Это позволяет вам предлагать всем членам вашей команды соответствующие возможности для обучения, развития и повышения квалификации.

Предупреждение:

Проблема теории обмена лидер-последователи состоит в том, что она предполагает, что все члены команды одинаково достойны доверия, интересных проектов и продвижения. Хотя нам может показаться, что каждый человек честен, трудолюбив и достоин нашего уважения, реальность может быть иной!

Руководители должны добиваться наилучших результатов для организации. Это означает направление нужных людей в нужные места, а также развитие и укрепление успеха. Это же означает, что талантливые люди получат больше интересных возможностей и могут получить больше внимания, чем менее талантливые.

Используйте теорию обмена лидер-последователи, чтобы убедиться, что вы объективны в своем отношении к сотрудникам.