Модель GROW в коучинге и наставничестве

Одна из самых главных ролей лидера заключается в том, чтобы обучать своих людей. Осуществляя это, вы поможете им принимать правильные решения, решать проблемы и устранять сложности, которые тянут их назад. Они обретут новые навыки и знания, которые помогут им в карьерном продвижении.

Некоторым людям повезло получить формальную подготовку в области коучинга. Но многим приходится развивать эти важные умения самостоятельно. Это может показаться сложным делом, но если вы вооружитесь проверенными техниками и практиками и будете доверять внутренним инстинктам, вы станете прекрасным наставником.

О модели GROW

Поговорим о модели GROW (с англ.: рост). Это простой, но мощный инструмент для структурирования деятельности коуча, который позволяет правильно выстраивать сессии.  Модель GROW базируется на нескольких вещах.

• G – Цели (goal).
• R – Реальность «здесь и сейчас» (reality).
• О – Обстоятельства, или варианты выбора (options, obstacles).
• W – Воля, намерение идти вперед (will или Way forward).

Модель создали и развивали в 1980-х годах Александр Грэхэм, Алан Файн и Джон Уитмор.

Хороший способ понять модель – думать о ней, как о планировании путешествия. Сначала вы придумываете, куда хотите отправиться (выбираете цель, направление), определяете, где вы находитесь в данный момент времени (текущая реальность). После этого исследуете различные маршруты (выбор), которые ведут к нужной точке. На последнем шаге настраиваете силу воли, чтобы быть уверенными в том, то вы не отступаете от плана путешествия, что вы готовы встретиться с различными обстоятельствами на пути к цели. И преодолеть их.

Совет:

В традиционном применении модель GROW предполагала, что коуч не является экспертом в отношении ситуации клиента. Это означает, что он может действовать, как вдохновитель (фасилитатор), как человек, который помогает клиенту осуществить наилучший выбор, но не предлагает рекомендаций или направления движения.

Если лидер выступает коучером для членов своей команды или является ее наставником, это правило может применяться, а может и не применяться. С одной стороны, более мощными являются решения, которые люди сами приняли и придумали, а не получили в виде готовых выводов, сделанных за них. С другой стороны, у вас, как лидера команды, нередко бывает экспертное знание, которое вы можете предложить. К тому же не нужно забывать, что задачей лидера является принятие решений, которые станут наилучшими для организации.

Как использовать инструмент

Этот инструмент можно использовать как в работе один на один с подопечным, так и как инструмент групповой работы. Мы рассмотрим как структурировать групповую сессию коучинга или наставничества по модели GROW. В сессии один на один будут те же этапы.

Итак, выполните следующие шаги:

1. Наметьте цель

Первым делом, вы и участники вашей команды должны рассмотреть модели поведения, которые нужно изменить. И следует структурировать эти изменения в виде целей, которые команда хочет достичь. Убедитесь в том, что это цели, можно описать моделью SMART (от слова «мудрый»).

• S – максимально конкретные (Specific).
• M – измеримые (Measurable).
• A – достижимые (Achievable).
• R – реалистичные (Realistic).
• T – ограниченные по времени (Time-bound).

Когда начнете это делать, полезно будет ответить на несколько важных вопросов:

• Чего мы хотим?
• Какой результат будет для нас наилучшим?
• Как мы поймем, что группа достигла цели? Как увидим, что проблема устранена или решена?
• Соответствует ли цель общим планам по развитию? Соотносится ли она с направлением движения всей команды?

2. Оцените текущее положение дел

Следующим шагом должна быть просьба к членам группы оценить и описать существующую реальность.

Это критически важный момент. Очень часто люди пытаются решить проблему или достичь цели без полной оценки текущего положения. И нередко они упускают некоторую информацию, которая нужна для эффективного достижения целей. Решение может начать выкристаллизовываться по мере того, как участники группы начнут говорить о своей текущей ситуации и сложившейся реальности.

Полезными наставляющими вопросами на этой стадии могут стать следующие варианты:

• Что происходит в данный момент (кто, где, что, когда, с какой периодичностью)? Какой эффект или результат от этих действий?
• Кто еще вовлечен в ситуацию?
• Вы уже осуществили какие-то шаги по направлению к цели?
• Не находится ли эта цель в противоречии с иными целями или задачами?
• Какими ресурсами мы сейчас обладаем?

3. Исследуйте варианты

Если вы и члены вашей группы уже оценили реальность в ее текущем состоянии, пора определять, возможности и перспективы. Это означает, что надо рассмотреть все доступные варианты решения задачи.

Помогите команде организовать мозговой штурм, придумайте максимум возможных вариантов и альтернатив. Потом обсудите их и выберите самые лучшие.

Безусловно, вы должны будете предложить собственное видение. Но позвольте членам команды поделиться своими мнениями первыми. Пусть большую часть времени говорят они. Очень важно повести группу в правильном направлении, не принимая никаких решений за нее. Возможно они удивят вас и предложат не только то, что вы придумаете, но и что-то получше.

Типовые вопросы, помогающие исследовать альтернативы выбора:

• Что вы можете предпринять?
• Что еще вы могли бы сделать?
• Какие минусы и плюсы есть у каждого варианта?
• Какие факторы или критерии можно использовать для того, чтобы оценить каждую альтернативу?
• Какие барьеры есть на пути к желаемому?
• Что произойдет, если ограничение будет устранено? Как это поменяет положение вещей?
• Что надо перестать делать, чтобы достичь цели?

4. Закрепите намерения

После изучения текущего положения дел и оценки альтернатив у команды и ее участников должно сложиться прекрасное понимание, как можно достичь цели.

Это прекрасно, но этого может быть недостаточно. Финальным шагом для команды должно стать создание плана конкретных действий, который поможет двигаться по направлению к цели. Осуществляя это, вы помогаете участникам группы настроить и активировать их силу воли, усилить мотивацию.

Полезными на этом этапе вопросами могут стать следующие:

• Что вы предпримете в ближайшее время? Когда точно?
• Что способно остановить вас в движении вперед? Как вы преодолеете препятствия?
• Как вы сможете поддерживать на хорошем уровне свою мотивацию?
• Когда вам нужно будет оценить прогресс? С какой периодичностью: раз в сутки, месяц или неделю?

Наконец, выберите даты, когда вы все сможете подвести итоги и оценить прогресс. Это позволит сделать движение подотчетным, поможет изменить подход к решению проблемы, если первоначальный план не сработает.

Совет 1:

Прекрасным способом потренироваться в использовании моделей коучинга может стать решение собственных проблем и затруднений. Тренируясь на себе в попытке оторваться от привычных шаблонов действий, вы учитесь тому, как правильно ставить полезные вопросы. Также следует записать некоторые вопросы, которые станут подсказками для будущих сессий коучинга.

Совет 2:

Два самых главных навыка для коуча – это умение задавать правильные вопросы и умение эффективно выслушивать ответы.

Не задавайте закрытые вопросы, на которые можно ответить только «да» или «нет». (Например: «Это привело к проблеме?»). Вместо этого используйте открытые варианты, к примеру: «Какой эффект это на вас оказало?». Подготовьте список вопросов для каждой стадии развития по модели GROW.

Используйте активное слушание, позвольте клиенту говорить больше, чем слушать. Помните о том, что паузы дают ценное время для обдумывания: не стоит обязательно заполнять их следующими вопросами.

Пример модели GROW

Вы помогаете участнице группы по имени Юлия достичь ее целей, используя модель роста GROW.

1. Юлия говорит, что хочет стать руководителем отдела в течение двух лет. В целом эта цель по SMART: конкретная, измеримая, достижимая (у нее есть год опыта работы, а в ее отделе есть несколько вакансий руководителей), релевантная (соответствует карьерным стремлениям Юлии и миссии команды), с четким периодом времени.
2. Вы с Юлией оцениваете текущую реальность. Она находится на начальной должности, но у нее уже есть некоторые навыки, необходимые для позиции начальника. После мозгового штурма выявились другие умения, которые ей нужны для того, чтобы эффективно справляться с ролью руководителя. Ей требуется получить больше опыта в управлении другими людьми, освоить сделки с зарубежными клиентами. Также она должна продолжать эффективно работать в своей роли, чтобы при открытии позиции на повышение, ее могли рассматривать в числе других кандидатов.
3. Затем вы вдвоем оцениваете альтернативы. Для получения необходимого опыта ей требуется управлять маленькими группами на небольших проектах. Она также может потратить время на помощь отделу по работе с иностранными покупателями.
4. Наконец, вы выстраиваете план действий. Как ее начальник, вы предлагаете ей возглавить рабочую группу в небольшом проекте. Если она хорошо себя покажет, то сможет взять дополнительные проекты в будущем, подразумевающие более высокий уровень ответственности. Юлия может некоторое время проводить в отделе международных продаж, помогая им в делах. А также продолжать выполнять свои основные обязанности. Вы договариваетесь оценить прогресс через три месяца.