Модель изменений Вирджинии Сатир

Стать лучше можно всегда. Это убеждение лежит в основе модели изменений, разработанной семейным терапевтом Вирджинией Сатир. Ее система помогает людям улучшить свою жизнь, трансформируя то, как они понимают и выражают себя.

Одним из компонентов системы Сатир является пятиступенчатая модель изменений, которая описывает влияние каждой отдельной ступени на чувства, способ мышления, продуктивность и физиологию человека. Используя принципы, воплощенные в этой модели, вы можете лучше понять, как самому справляться с изменениями и как помочь это сделать другим.

Этап 1: Имеющийся статус-кво

Группа находится в знакомом, привычном месте. Модель действий является последовательной. Постоянно поддерживая отношения, члены группы чувствуют причастность и схожесть друг на друга. Члены группы знают, чего ожидать, как реагировать и как поступать в различных ситуациях.

В основе их поведения лежат явные и подразумеваемые правила. Члены группы считают правила ценными для выживания в той среде, где они существуют, даже если они неблагоприятные. Например, у начальника группы инженеров есть четкое убеждение — все проекты должны быть выполнены в срок. Когда из-за гриппа несколько работников не могут вносить постоянный вклад в общее дело, руководитель начинает требовать от группы своеобразной компенсации, чтобы сотрудники работали по десять часов в день, семь дней в неделю. Большие проблемы как на работе, так и дома, принесут разногласия в группу инженеров, и проект провалится.

Для этой группы правило шефа о существующих сроках — это их имеющийся статус-кво. Сотрудники не должны обязательно получать удовольствие от того объема работы, который им приходится выполнять, но они знают и понимают, чего от них ждут. Команда чувствует давление со стороны правила о сроках и компенсирует его соответствующим образом. Давление возникает при небольших проблемах. Из-за гриппа, такой важной незадачи, группа может не угодить ожиданиям их начальника, поэтому начнет действовать по моделе дисфункционального поведения.

Некачественное общение – это признак дисфункциональной группы. Участники используют стили общения, включающие обвинение или способы задобрить других, для того чтобы справиться с возникающими чувствами гнева и вины. Стресс может также привести к головным болям и проблемам с желудком, которые только увеличат количество работников, неспособных участвовать в проекте.

Находясь в паутине дисфункционального поведения, члены группы, чьи мнения имеют наибольшее значение, не осознают дисбаланса между группой и ее окружением. Новая информация и идеи, поступающие из-за пределов группы, могут открыть ее участникам возможности для их совершенствования.

Этап 2: Сопротивление

Группа сталкивается с новыми факторами, влияющими на работу, на которые необходимо как-то реагировать. Часто они появляются за счет меньшинства, стремящегося к переменам, и заставляют членов, чьи мнения имеют наибольшее значение, сменить свою точку зрения.

Новые факторы угрожают стабильности уже привычной работе предприятия. Большинство членов группы сопротивляются, отрицая чужеродные мнения и избегая проблем, они также могут обвинить кого-то в их возникновении. Эта блокирующая тактика сопровождается бессознательными физическими реакциями, такими как учащенное дыхание и закрытая поза при общении.

Сопротивление отключает сознание и не дает увидеть возможности, которые возникают за счет новых факторов. Например, влиятельное меньшинство в отделе маркетинга, связанного с производством, привлекает консультанта для проведения исследований на рынке. Команда обнаруживает тревожную тенденцию: все большее число клиентов считают, что конкурент производит продукцию более высшего качества по приемлемой низкой цене. Руководство среднего и высшего звена категорически отрицает полученные результаты и оспаривает обоснованность методов обследования. Но после ряда бурных бесед с постоянными клиентами высшее руководство принимает эти выводы. Они разрабатывают концепцию продвижения компании как лидера отрасли, ориентируясь на повышение качества продукции и постоянной поддержки связей с клиентами.

На этом этапе участники группы нуждаются в осознании всей ситуации и преодолении реакции отрицания, избегания или осуждения производимых руководством действий.

Этап 3: Хаос

Группа сталкивается с неизвестным. Отношения рушатся: старые ожидания больше не соответствуют действительности; былые реакции на ситуации перестают быть эффективными; прошлые формы поведения более невозможны среди участников.

Потеря принадлежности и идентичности вызывает тревогу и некую уязвимость. Иногда эти чувства могут привести к нервным расстройствам, дрожи по телу, головокружениям, тикам и даже сыпи. Члены группы ведут себя нехарактерно для них, возвращаясь к детским правилам выживания. Например, производственная компания отменяет разработку крупного нового продукта, сокращает число сотрудников и проводит реорганизацию. Многие из оставшихся сотрудников теряют способность концентрироваться на протяжении большей части дня. Отчаянно пытаясь установить новые отношения, дающие надежду, сотрудники начинают поиски другой работы.  Производительность и качество продукции резко падают.

Руководители групп, в которых происходит хаос, должны понимать, что производительность точно уменьшится на этом этапе. До тех пор, пока члены не примут новые факторы работы, они не будут устанавливать близкие отношения друг с другом. Хаос — это период неустойчивой деятельности, в котором идет поиск благоприятного отношения к нововведениям.

Все участники этого этапа нуждаются в помощи, для того чтобы сосредоточиться на своих чувствах, признать страх и получить поддержку. Руководству следует быть особенно внимательным, чтобы избежать любых попыток сократить этот период с помощью креативных решений и трансформирующих идей, ведь стадия хаоса жизненно важна для осуществления изменений.

Этап 4: Интеграция

Члены группы обнаруживают новые идеи и понимают, что они могут принести им пользу. Команда ощущает некую эйфорию. Возникают новые отношения, которые дают возможность для приобретения чувства идентичности и принадлежности. Производительность быстро улучшается во время работы.

Например, опытный бухгалтерский отдел должен перенести свою документацию в незнакомую ему компьютерную систему. Группа сопротивляется новому, опасаясь, что придется начинать все с нуля. Потом члены команды обнаруживают, что умение пользоваться этой популярной системой повышает продуктивность их работы. Полагая, что это изменение может привести к увеличению заработной платы или улучшению рабочих условий, члены группы с одушевлением подходят к рассмотрению нововведений.

Осознавая большие возможности, компанией вводятся новые правила, которые формируют, в свою очередь, реакции, ожидания и поведение работников. Члены группы могут чувствовать восхищение и неукротимость, поскольку трансформирующиеся идеи настолько сильно влияют на них, что станут настоящей панацеей.

Этап 5: Новый статус-кво

Если изменения разумно разработаны и потом полностью принимаются, то группа и ее окружение начинают лучше ладить, а производительность команды достигает более высокого уровня, чем в былом статус-кво.

Группа людей спокойна и внимательна. Ее члены отличаются прямой осанкой и спокойным, глубоким дыханием. Они чувствуют себя свободно, наблюдая и сообщая о том, что происходит в рабочем процессе. Чувство выполненного долга и новых возможностей заполняет всю атмосферу деятельности.

На этом этапе участники продолжают ощущать себя в безопасности, чтобы иметь возможность работать далее. Каждый человек (руководитель и члены группы) должен поощрять друг друга к более подробному изучению дисбалансов, возникающих между ними и ее окружением, чтобы в дальнейшем было меньше сопротивлений изменениям.

Группы после многих трансформаций становятся обучающимися — они сами учатся справляться с переменами. Члены этих организаций не испытывают угрозы или беспокойства по поводу тех ситуаций, которые они привыкли переживать как что-то новое. Более того, эти случаи нравятся и мотивируют их.

Например, группа поддержки клиентов по ремонту компьютеров учится адаптировать свою политику и методы починки к любому появляющемуся продукту. Новые компьютеры раньше пугали группу, но теперь уже нет. Управление командой помогает им не боятся и осваивать новые модели. Некоторые участники работают с внешними и внутренними составляющими продукта. Другие — планируют и проводят учебные курсы для них. Все участники дают обратную связь для улучшения общего процесса деятельности.

Как справиться с переменами применяя модель Вирджинии Сатир

Модель изменений Вирджинии Сатир описывает условия трансформации, которые она видела во время терапии с семьями. По нашему опыту, факторы, которые она описывает, встречаются в любой группе людей, когда они сталкиваются с изменениями.

Используйте эту модель, чтобы правильно выбрать способ, как помочь группе совершить успешную трансформацию из старого статус-кво в новый. Вот советы о том, как помочь ей на каждом этапе модели изменений:

1. Имеющийся статус-кво. Поощряйте людей к поиску информации и концепций для улучшения за пределами группы.
2. Сопротивление. Помогите людям открыться, осознать и преодолеть реакции отрицания, избегания или осуждения.
3. Хаос. Помогите создать безопасную атмосферу, которая позволит людям сосредоточиться на своих чувствах, осознать страх и получить поддержку. Не стоит принимать креативные и внезапные решения.
4. Интеграция. Умиротворение и поиск осознания новых методов для преодоления трудностей.
5. Новый статус-кво. Помогите людям почувствовать себя в безопасности, чтобы они могли спокойно трудиться.

Действия для каждого из этапов, которые помогут группе измениться более быстро и эффективно.

Поступки, которые препятствуют преодолению трудностей, замедляют темп внедрения организацией изменений. Компании сильно сопротивляются важному внешнему элементу перемен. Но организации, которые создают безопасную среду, где люди поощряются к тому, чтобы справляться со стрессом во время нововведений, только повышают свою способность к принятию изменений. Они способны более эффективно реагировать на любые вызовы, возникающие на их пути.