Модель управления переходом Уильяма Бриджеса

Многие люди испытывают ощущение дискомфорта, когда сталкиваются с переменами. Это чувство заставляет нас сопротивляться и противостоять им. Именно поэтому как для руководства компании, так и для руководителя проекта очень важно понимать, как разные сотрудники воспринимаю перемены. Зная это, руководитель сможет помочь своим подчиненным преодолеть их, что в конечном счете позволит принять изменения и поддержать их реализацию.

История становления модели перехода Бриджеса

Модель перехода была разработана консультантом по управлению изменениями Уильямом Бриджесом и опубликована в его книге «Управление изменениями» в 1991 году. Данная модель предлагает разделить понятия «изменение» и «переход». Самая интересная часть касается именно перехода, а не изменений. Разница между этими понятиями небольшая, но очень существенная. Изменения – это то, что происходит с людьми, даже если они не согласны с этим, в то время как понятие перехода относится к внутренним изменениям. Это то, что происходит с сознанием человека, когда он сталкивается с новыми вызовами или проходит через испытания. Изменение может произойти очень быстро, в то время как переход совершается медленно и на протяжении определенного периода времени. Руководство компании или руководитель проекта могут использовать модель перехода Бриджеса для понимая того, как конкретный сотрудник или члены команды переживают перемены, через которые проходит компания.  В данной модели можно выделить три этапа перехода:

1. Окончание, потеря и отпускание утраченного.
2. Нейтральная зона.
3. Новое начало.

Уильям Бриджес утверждает, что все сотрудники будут переходить от одного этапа к другому с разной скоростью. К примеру, те сотрудники, которые спокойно относятся к переменам, скорее всего быстро перейдут на третью стадию, в то время как остальные все еще будут на первом или втором этапе.

Этап 1: окончание, потеря и отпускание утраченного

Сотрудники компании или члены команды оказываются на первом этапе, когда руководство или руководитель проекта впервые сообщает им об изменениях. Этот этап часто характеризуется сопротивлением или эмоциональным потрясением, так как сотрудники вынуждены расстаться с тем, к чему они привыкли.

На этой стадии сотрудники компании могут испытывать следующие эмоции:

1. Страх
2. Отрицание
3. Злость
4. Разочарование
5. Печаль
6. Неопределенность
7. Дезориентацию
8. Чувство утраты

Сотрудникам или членам команды нужно признать факт окончания, прежде чем они смогут принять новую идею. Если руководство или руководитель проекта не признают эмоции, которые переживают сотрудники или члены команды, тогда менеджмент скорее всего будет сталкиваться с сопротивлением на протяжении всего процесса изменений.

Как помочь сотрудникам пройти первый этап

Важно, чтобы руководство или руководитель проекта принял сопротивление сотрудников/команды и понял их эмоции. Руководство должно дать им достаточно времени на принятие изменений, чтобы они смогли отпустить прошлое, а также попытаться организовать коммуникационный процесс в команде или между сотрудниками так, чтобы знать об их чувствах. Убедитесь, что в личных разговорах или групповых обсуждениях представитель руководства внимательно слушает подчиненных и открыто говорит с ними о предстоящих изменениях.

Сделайте акцент на том, как сотрудники смогут применить свои навыки, опыт и знания, после того как в компании произойдут изменения. Руководство компании должно объяснить, каким образом сотрудники получат то, что им нужно (например, обучение или необходимые ресурсы), чтобы продолжить эффективно работать в новой среде.

Сотрудники обычно боятся того, чего не понимают, поэтому руководство должно информировать их о тех позитивных изменениях, которые ждут их в будущем, а также рассказывать о том, что их знания и навыки являются неотъемлемой частью процесса реализации изменений и переходного периода. Это будет сильнее мотивировать сотрудников перейти на следующий этап.

Этап 2: нейтральная зона.

На втором этапе модели перехода Бриджеса сотрудники, переживающие изменения, часто испытывают чувство неуверенности, запутанности и бывают нетерпеливы. Также сотрудники могут испытывать более высокую рабочую нагрузку по мере того, как привыкают к новым системе и способам работы, поэтому руководство должно приложить максимум усилий для эффективного управления коллективом на данном этапе.

Следует рассматривать второй этап как мостик от старой системы к новой. В какой-то степени сотрудники все еще будут привязаны к старому, но в то же время будут пытаться приспособиться к новым обстоятельствам.

Сотрудники или члены проектной команды могут испытывать следующее:

1. Неприязнь к любым инициативам об изменениях.
2. Иметь низкий моральный дух и низкую продуктивность.
3. Беспокойство относительно их роли, личности или статуса.
4. Сомнения относительно инициатив относительно изменений.

Несмотря на все это, руководство может справиться с данным этапом, используя творческий подход, обновления и инноваций. Это отличный момент, чтобы побудить сотрудников попробовать новые способы работы и мышления.

Как помочь сотрудникам пройти второй этап

Для руководства очень важно оказать поддержку сотрудникам, проходящим через второй этап. Этот период может быть одинаково сложен как для руководства, так и для сотрудников, поскольку может казаться непродуктивным или характеризоваться всего лишь незначительным прогрессом.

Поскольку сотрудники или члены команды могут чувствовать себя немного потерянными, руководство компании или руководитель проекта должны дать им четкое представление о том, куда движется компания. Следует напомнить им о целях, которые команда преследует в реализации своих проектов, а также поощрять и мотивировать сотрудников говорить о том, что они чувствуют.

Регулярно запрашивайте фидбэк от сотрудников об их работе, особенно в тех областях, которые подверглись изменениям. Также на этой стадии для руководства важно ставить краткосрочные цели, чтобы сотрудники могли быстро достигать определенных результатов. Это поможет улучшить их мотивацию и позволит позитивно воспринимать усилия, касающиеся процесса изменений.

Этап 3: новое начало.

Последняя ступень переходной модели Бриджеса – это время принятия и энергии. Сотрудники компании уже стали принимать инициативу относительно необходимости изменений. Они начинают учиться и проявлять интерес к приобретению новых навыков, необходимых для успешной работы в измененных обстоятельствах. Помимо этого, они начинают видеть первые результаты и достижения своей работы и усилий.

На данном этапе сотрудники и члены команды скорее всего испытывают:

1. Прилив энергии.
2. Открытость к приобретению необходимых для работы навыков.
3. Более сильную приверженность своей команде или к своей роли.

Как помочь сотрудникам пройти третий этап

По мере того как сотрудники начинают принимать изменения, важно, чтобы руководство или руководитель помогли им удержать это чувство. Для этого можно использовать различные методы управления, к примеру, использовать технику управления по целям, чтобы связать личные цели сотрудника с долгосрочными целями компании, а также регулярно отмечать истории успеха, достигнутого в свете новых изменений.

Отпразднуйте результаты тех изменений, через которые прошла компания или команда, вознаградите их за тяжелую работу и приложенные усилия.

Резюме

Подводя итог можно сказать, что модель перехода Уильяма Бриджеса – это лучший инструмент, который поможет руководству или руководителю проекта успешно преодолеть все трудности и лишения, вызванные процессом изменений.