Парадокс Абилина в работе команды

Парадокс Абилина описывает ситуации, в которых группа людей принимает коллективное решение, которое противоречит предпочтениям или интересам каждого члена группы. Парадокс был впервые описан Джерри Харви в рассказе, который вы найдете в статье Википедии, посвященной данной теме. Я воспроизвожу эту историю дословно:

В один жаркий техасский вечер некая семья играла в домино на крыльце до тех пор, пока тесть не предложил съездить в Абилин (53 мили на север) отобедать. Жена сказала: «Звучит неплохо». Муж, несмотря на то, что поездка обещала быть долгой и жаркой, подумал, что надо бы подстроиться под других, и произнёс: «По-моему, неплохо; надеюсь, что и твоя мама не откажется». Тёща же ответила: «Конечно, поехали! Я не была в Абилине уже давно».

Дорога была жаркой, пыльной и долгой. Когда же они наконец приехали в кафетерий, еда оказалась невкусной. Спустя четыре часа они, измученные, вернулись домой.

Один из них произнёс неискренне: «Верно, неплохая была поездка?». Тёща на это сказала, что, на самом деле, она бы лучше осталась дома, но поехала, раз уж остальные трое были полны энтузиазма. Муж сказал: «Я был бы рад никуда не ездить, поехал лишь чтобы доставить остальным удовольствие». Жена произнесла: «А я поехала, рассчитывая на радость остальных. Надо было быть сумасшедшим, чтобы добровольно отправиться в эту поездку». Тесть ответил, что он предложил это лишь потому, что ему показалось, что остальным скучно.

И они сидели, ошеломлённые тем, что поехали в поездку, которой никто из них не хотел. Каждый из них предпочёл бы спокойно наслаждаться тем днём.

Харви утверждает, что разные интерпретации этой истории раз за разом воспроизводятся в корпоративной среде. По его словам, организации часто предпринимают действия, которые противоречат реальным целям, которые они стремятся достичь.

Парадокс Абилина — пример из бизнеса

Парадокс Абилина, по сути, является следствием неспособности достичь общего понимания проблемы до принятия решения. В качестве примера можно привести недальновидное решение о реструктуризации фирмы Nokia 2003 года, которое стало ответом на быстрые изменения, происходившие на тот момент на рынке мобильных телефонов.

До реструктуризации Nokia была компанией, ориентированной на продукт, которая разрабатывала и внедряла одну-две новые модели телефонов в год. Затем, как пишет один из сотрудников в статье, опубликованной в «Helsingin Sanomat» (финская газета), руководство Nokia посчитало, что «двух новых моделей в год уже недостаточно, и у компании возникла мнимая необходимость выпускать до 40 или более 50 новых моделей в год… Совершенно безумная цифра». Руководство Nokia понимало, что невозможно разработать такое количество моделей в рамках старой бизнес-структуры, ориентированной на продукт. Поэтому они решили реорганизовать фирму, внедрив в ее структуру различные подразделения, состоящие из команд, которые занимались созданием стандартных компонентов (вроде камеры). Идея состояла в том, чтобы совмещать и перетасовывать стандартные компоненты устройств, благодаря чему можно было бы презентовать рынку несколько «новых» моделей телефонов каждый год.

Реструктуризация и ее последствия описаны в этой статье:

В результате реорганизации подразделение мобильных телефонов Nokia было разделено на три части. Архитектором был Йорма Оллила, самый успешный генеральный директор Nokia и крайне популярная фигура – человек, который вывел компанию из кризиса в 1992 году на лидирующие позиции на рынке мобильных телефонов, и который в качестве председателя совета директоров в этом году [т.е. 2010] инициировал уход Олли-Пекки Калласвуо.

В результате кадровых перестановок Оллила Nokia превратилась из гибкой, мобильной, ориентированной на продукт компании в гиганта с матричной структурой управления. Подразделение мобильных телефонов было разделено на три части – мультимедиа, корпоративную и телефонную, а отделам рекомендовалось бороться за персонал и ресурсы. Первая итерация фирмы Nokia делала очень мало продуктов по очень высоким стандартам. После перестановок, которые вступили в силу 1 января 2004 года, началась внутренняя чехарда, и компания начала становиться все более бюрократизированной. В результате она стала живой иллюстрацией комиксов о Дилберте.

То, что реструктуризация Nokia, возможно, была той самой «поездкой в ​​Абилин», подтверждается следующей выдержкой из интервью с давним сотрудником компании:

… Даже генеральный директор Йорма Оллила не был в восторге от «тяжести» новой организационной структуры компании, поскольку он прекрасно понимал, что она делает финского производителя громоздкой и неповоротливой бизнес-посудиной.

Но разве не сам Йорма Оллила создал эту организацию?

«Да», – отвечает женщина.

Генеральная линия Оллила состояла в том, чтобы предоставлять подчиненным свободу и доверять им без необходимости контролировать принятые ими решения. Так лидеры бизнес-подразделений, вроде мобильных телефонов и мультимедиа, смогли набирать в команду тех, кого хотели. Количество менеджеров на всех уровнях выросло до огромных размеров, и каналы разработки продуктов оказали забиты …

Действия руководства, направленные на укрепление и увеличение доли Nokia на рынке, привели к противоположному результату, и ирония заключается в том, что сама реструктуризация даже не имела полной поддержки со стороны руководства.

Выводы

Как и в случае с реструктуризацией Nokia, большинство проектов инициируется в ответ на ту или иную проблему. Часто те, кто отвечает за реализацию проекта, не имеют адекватной ее оценки или предлагаемого решения.

Многие перспективные проекты терпят неудачу по причине своего успеха. Это парадоксальное утверждение имеет вполне реальный смысл, поскольку многие проекты представляют собой комплекс непродуманных действий, направленных на достижение целей, которые не имеют реальной ценности для самой организации и не актуальны для нее. Проектный менеджмент направлен на обеспечение эффективного достижения целей проекта. Сами цели часто просто «передаются сверху», поэтому их актуальность или уместность «выходит за рамки» непосредственно проектного управления. Тем не менее, преобладание проектов сомнительной ценности говорит о том, что современным руководителям необходимо уделять больше внимания «предварительному» принятию решений по проектам, то есть принятию решений на ранних этапах, когда будущая инициатива является лишь идеей.

Решения о подготовке проекта всегда сложны, поскольку они принимаются на основе неоднозначной или неполной информации. Тем более важно, чтобы подобные решения учитывали честные взгляды и мнения всех заинтересованных сторон в организации (или их представителей). Первый шаг в данном процессе – убедиться, что все они имеют общее понимание целей проекта (то есть всего того, что необходимо сделать). Следующим шагом является достижение общего понимания относительно того, как именно эти цели будут достигнуты. Такого согласования позиций заинтересованных сторон можно добиться с помощью коллаборативно-коммуникативных методик вроде картографии диалога. Диалог – это единственный способ предотвратить бесполезные движения в «дебри», откуда организация не сможет выбраться.